De voorbije weken waren opnieuw pijnlijk. Het onderwijsproject Persona wordt stopgezet nadat er al 16 miljoen euro in werd geïnvesteerd, terwijl amper een fractie van het systeem operationeel is. Niet veel eerder ging ook i-Police definitief de stekker uit: een ambitieus digitaliseringsproject dat de federale politie moest moderniseren, maar na jaren en honderden miljoenen euro’s geen tastbaar resultaat opleverde. Ook bij justitie werd recent een digitaal platform opgeborgen nog voor het echt gebruikt werd. En daarnaast zijn er de vele gesubsidieerde projecten die een maatschappelijk probleem slechts lokaal of tijdelijk aanpakken, zonder structurele verankering, om ze daarna in het beste geval te recupereren of aan elkaar te knopen. Ook dat is, hoe goedbedoeld ook, een vorm van falen.
Het publieke debat dat daarop volgt, is intussen voorspelbaar. De overheid kan geen IT. Projecten ontsporen. Belastinggeld verdwijnt. Maar wie het debat tot die conclusie herleidt, mist de kern van het probleem. Falende IT-projecten zijn geen uitzondering, ze zijn een structureel fenomeen - en niet alleen bij de overheid.
Professor Hans Mulder onderzoekt dit al decennialang. Zijn analyses tonen telkens hetzelfde patroon: grote IT-projecten mislukken zelden door technologie, maar bijna altijd door governance, organisatie en besluitvorming. Door het idee dat je complexiteit vooraf kan vastleggen. Door de illusie dat je met een strak bestek en één leverancier de toekomst kan voorspellen. Door een gebrek aan eigenaarschap, wendbaarheid en bijsturing onderweg. Met andere woorden, door een gebrek aan regie.
Wat vandaag bij Persona of i-Police gebeurt, is dus geen toeval. Het is het voorspelbare gevolg van een klassieke projectaanpak toegepast op een fundamenteel veranderproces. Digitalisering is geen eenmalige investering, maar een continue evolutie. Een proces waarbij je complexe vraagstukken moet durven ontleden tot hanteerbare onderdelen, die je vervolgens opnieuw samenbrengt in werkbare oplossingen. Dat is de sleutel die we al jaren proberen duidelijk te maken.
Verwachtingen veranderen, regelgeving schuift op, technologie ontwikkelt zich sneller dan beleidsprocessen kunnen volgen. Wie dat probeert te vatten in een meerjarencontract met vaste scope, organiseert bijna automatisch zijn eigen mislukking. Wie daarentegen de problematiek verkruimelt en modulair opbouwt, kan veel gerichter bijsturen wanneer de context verandert.
Toch is het belangrijk om te zeggen dat het ook anders kan. En dat het in Vlaanderen ook effectief anders gebeurt.
Onder andere het project LB365 toont aan dat digitalisering wél kan slagen wanneer ze vertrekt vanuit een generiek kader, samenwerking en gedeeld eigenaarschap. Niet door alles in één keer te willen oplossen, maar door stap voor stap een gemeenschappelijke basis te bouwen. Niet door één leverancier de sleutels te geven, maar door lokale besturen eigenaar te maken van hun digitale werking. Niet door iedereen apart te laten investeren, maar door kosten, kennis en oplossingen te delen.
Het succes van LB365 zit dan ook niet in technologie, maar in aanpak. In het besef dat digitale dienstverlening alleen werkt wanneer ze gedragen wordt door de mensen die ermee moeten werken. Dat standaarden belangrijker zijn dan maatwerk. Dat interoperabiliteit belangrijker is dan snelheid. En vooral: dat samenwerking geen zwakte is, maar een strategische keuze.
Maar belangrijker nog is dat LB365 geen eindpunt is maar een innovatieles die duurzamer moet. Het is een bewijs. Net zoals OSLO, OCAPI en VLAVIRGEM een bewijs was waar Civios op verder bouwt.
Een bewijs dat een andere manier van werken mogelijk is, vanuit die vaststelling ontstaat de volgende stap. Vanuit die logica positioneert V-ICT-OR zich niet als klassieke IT-speler, maar als regisseur van samenwerking. Niet om projecten uit te voeren, maar om ze duurzaam mogelijk te maken. Niet om oplossingen te bouwen, maar om randvoorwaarden te creëren waarin oplossingen kunnen ontstaan, groeien en hergebruikt worden.
En daar past Civios in — niet als verlengstuk van LB365, maar als een volgende, bredere laag.
Civios is geen product en geen platform in de enge technische betekenis. Het is een uitvoeringsmodel dat vertrekt vanuit dezelfde principes, maar ze overstijgt. Een model dat inzet op herbruikbaarheid, schaalbaarheid en samenwerking over beleidsdomeinen heen. Waar publieke waarden centraal staan. Waar oplossingen niet vastzitten aan één bestuur, één leverancier of één projectperiode. En waar technologie opnieuw een middel wordt, geen doel op zich.
Met Civios verschuift de focus van “een project doen” naar “een ecosysteem bouwen”. Van tijdelijke oplossingen naar duurzame structuren. Van individuele realisaties naar collectieve slagkracht.
Wat we vandaag zien mislopen bij grote IT-projecten is dus geen bewijs dat digitalisering faalt. Het is het bewijs dat we haar te lang verkeerd hebben aangepakt. Wie blijft denken in projecten, zal blijven falen in uitvoering. Wie durft denken in platformen, samenwerking en gedeelde verantwoordelijkheid, kan wél duurzame digitale vooruitgang boeken.
De echte les van Persona, i-Police en de vele soloslim-projecten is dan ook niet dat de overheid faalt.
De echte les is dat het tijd is om het anders te organiseren.
Samen.
-/-
Deze opinie werd geschreven door Eddy Van der Stock CEO V-ICT-OR vzw.